Форма входа
Читем онлайн Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
например с CCI, – они будут компенсировать друг друга.
4. Не привязывайте бонусы к большому количеству метрик. Не стоит привязывать бонусы к большому количеству метрик и показателей. Вам нужно максимум четыре метрики. Мы фокусные млекопитающие: чем меньше метрик, тем плотнее концентрация на процессе. Больше 3–4 метрик создадут расфокусировку и отсутствие результата везде. Например, у управляющих ресторанами может быть максимум четыре месячных метрики: одна квартальная и одна годовая, – к которым привязаны бонусы.
5. Правильно распределите метрики по весам. Каждый показатель имеет свою долю успеха в достижении результата, и, соответственно, процентная доля бонуса должна быть разная для каждых KPI. Допустим, если у вас выбраны четыре метрики, то важно, чтобы самая большая доля – например 30 % – была у той метрики, которая сильнее всего влияет на решение проблем, препятствующих достижению высоких результатов. Если в большинстве проектов страдает EBITDA и текучка, то положите на них больший вес бонусов, например по 30 %.
6. Бонусы должны иметь существенную долю от общего дохода сотрудника. Если годовой общий бонус меньше 30 % от общего дохода, то, скорее всего, никакой вовлеченности ждать не стоит. Я считаю, что качественная вовлеченность будет, если бонус не менее 40 % от оклада. У продажников – минимум 70 %, а бывает, доходит и до 90 %, например как у официантов.
7. Бонусы должны помогать ответственным и компетентным сотрудникам зарабатывать больше, а не меньше. Когда вы вводите систему бонусов, привязанных к KPI, в уже работающем коллективе, создавайте бонусную систему, при которой сотрудники, достигая показателей, могут зарабатывать больше текущего уровня своей зарплаты. Если с введением системы они будут постоянно зарабатывать меньше, чем зарабатывали в прошлые месяцы, у них возникнет чувство несправедливости и они демотивируются.
8. Строить бонусную систему нужно аккуратно. С выстраиванием системы показателей с бонусами нужно быть очень аккуратным, так как сделанные ошибки могут демотивировать сотрудников. Например, если неправильно подобраны показатели и сотрудник из месяца в месяц не получает бонусы, это его демотивирует. Если бонусы отменят, это тоже может демотивировать.
Представьте поведение своего ребенка-школьника, которому вы предложили бонус 3000 за хорошо выполненную домашнюю работу. Если вы дадите ему деньги до начала выполнения, то он ее, скорее всего, даже не закончит. Если после, то он выполнит ее на отлично, но в дальнейшем при выполнении домашней работы будет ожидать повторения вознаграждения и вряд ли будет делать ее хорошо на бесплатной основе. С сотрудниками – то же самое. Если вы хоть раз дали бонус за определенный вид задач, то в следующий раз за выполнение той же задачи сотрудник будет его ожидать как само собой разумеющееся. А если не получит, то демотивируется.
С групповыми бонусными программами еще сложнее. Приведу пример, когда стимулирование бонусами официантов приводит к обратному эффекту. Например, управляющий рестораном хочет увеличить продажи и замотивировать сотрудников. Он устраивает конкурс между официантами: кто продаст как можно больше определенных дорогих блюд или напитков, тот получит денежный бонус. Что обычно происходит? Официанты с такой бонусной программой начинают впаривать все направо и налево. Исчезает суть гостеприимства: желание сделать Гостя счастливым. Ведь Ценность для Гостя – не только получение впечатлений, но и финансовая выгода. В итоге мы получаем высокие краткосрочные продажи и отрицательную лояльность Гостей, что в долгосрочной перспективе приводит к их оттоку. Но это не все. Что еще хуже – официанты начинают конкурировать между собой за победу в конкурсе. В такой атмосфере вражды ни о каком наставничестве в команде говорить не приходится. И в долгосрочной перспективе вы теряете не только Гостей, но и потенциально хороших сотрудников. Менее расторопные и новенькие официанты теряют мотивацию и уходят, так как не могут получить бонус.
Возможно, вам показалось, что надо просто давать большие бонусы – и тогда все будет в порядке. Спешу вас разуверить.
Уровень бонусов
Второй инсайт, связанный с бонусами, который я усвоил: никакой прямой связи между выдающимся результатом и сверхбольшими бонусами нет. Долгое время я не мог понять, почему так. Меня это даже слегка раздражало. Предлагаешь человеку очень большой бонус за скорость и качество решения, но результат не оправдывает ожидания.
Изучая эту тему, я наткнулся на интересные социальные исследования, которые проводили в конце ХХ века лучшие экономические университеты США и Великобритании на разных континентах с различными социальными группами. Исследователи хотели определить влияние финансового вознаграждения на эффективность и скорость решения нестандартных творческих задач. Обычно эксперимент проходил следующим образом: людей делили на три группы и предлагали решить одинаковые нетривиальные задачи, требующие креативного мышления. Первой группе не обещали вознаграждения и говорили, что это эксперимент, нацеленный на выявление среднего результата между всеми участниками. Второй группе обещали очень маленькое вознаграждение, которое слабо их стимулировало. А третьей группе говорили, что лучшая работа получит очень большое вознаграждение. Как вы думаете, у кого был лучший и худший результат? Лучший результат был у первой группы, а худший – у группы с самым большим вознаграждением.
Слишком большое бонусное вознаграждение приводит к ухудшению результата.
Уровень бонусов, конечно же, следует повышать по мере роста уровня компетентности сотрудника и задач, решаемых им, но он должен быть оптимальным. Экспериментально доказано, что существует оптимальный уровень мотивационного вознаграждения (закон оптимума Йеркса – Додсона), при котором деятельность выполняется лучше всего. При превышении этого оптимального уровня высокая мотивация начинает негативно влиять на эффективность работы. Почему?
Когда мы создаем внешнее стимулирование в виде очень большого бонуса, мы вселяем в голову сотрудника сильную надежду на достижение образа «желаемого Я». А надежда хоть и позитивное чувство, но всегда предвосхищает исполнение желаемого и порождает тревогу и страх: «А вдруг ничего не получится?» Большая надежда – это всегда большая напряженность, тревога и стресс. А в стрессе высоких результатов ждать не приходится.
Нельзя заваливать огромными бонусами людей, занимающихся творчеством, например архитекторов. Муза от этого их не посетит, а скорее испарится. Если они осознанные люди, то этим вы ничего не добьетесь и только заставите их нервничать. А если нет, то они будут стремиться не сделать хорошо, а быстрее сдать хоть что-то, чтобы получить деньги. Все должно быть в меру.
Но что самое интересное: иногда большой бонус с неправильно выстроенной системой бонусного вознаграждения, например привязанный к достижению только отстающих метрик, как EBITDA или текучка, побуждает некоторых руководителей вести себя неэтично. Я сам сталкивался с такими случаями. Ради получения бонуса при достижении показателей EBITDA некоторые управляющие начинали нелогично экономить на расходных материалах, например на посуде или ремонте оборудования.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков бесплатно.
Похожие на Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков книги
- Танец продавца. Психотехнологии продаж - Елена Самсонова - Маркетинг, PR, реклама
- Соискатель (руководитель/топ-менеджер) и рынок труда. Трудоемкость поиска работы для кандидатов (топ-менеджеров). Смена профессии, специализации в профессии, отрасли - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
- Дэйтрейдер. Кровь, пот и слезы успеха - Льюис Борселино - Деловая литература
- 34 закона эффективного управления компанией - Георгий Огарёв - Деловая литература
- Выживают только параноики - Эндрю Гроув - Деловая литература
- HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая - Маркетинг, PR, реклама
- До последнего квадратного метра. Инструкция по продажам и маркетингу в девелопменте - Сергей Разуваев - Маркетинг, PR, реклама
- Дом за рубежом. Как выбрать, купить и оформить недвижимость в другой стране - Сергей Сандер - Деловая литература / Финансы
- Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения - Андрей Александрович Кёниг - Менеджмент и кадры / Психология
- Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга - Игорь Манн - Маркетинг, PR, реклама