Форма входа
Читем онлайн Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
а значит, и более финансово результативным. Мы заключили контракт на два года, в котором прописали обоюдные обязанности и ответственность. Позже мы его не продлевали, так как увидели, что условия выполняются, стали партнерами и у нас появилось партнерское соглашение. Благодаря таланту и трудолюбию Владимира и моей вовлеченности как наставника в первые годы сотрудничества наша совместная деятельность привела ресторан, Владимира и меня самого к поразительным результатам.
Я считаю, что в работе с топ-менеджментом без наставничества, или, как сейчас принято говорить, коучинга, не обойтись.
Работая с вовлеченностью руководителей, мы не можем полагаться только на базовые мотиваторы. Разумеется, эти мотиваторы играют свою роль, но в сознании менеджмента они занимают низшую ступень. Это вовсе не значит, что человек готов работать бесплатно или жертвовать частью своего дохода просто так. Возможно, он готов недополучать в финансах, если компания и руководитель через другие мотиваторы закрывают более знакомые для него социально-психологические потребности. Например, можно жертвовать в деньгах ради получения знаний и реализации потребности в признании.
В первой главе я рассказывал, чем плохой руководитель отличается от среднего и хорошего. Плохой рассматривает людей как легкозаменимый ресурс. Его не волнует даже, сколько денег уносят домой рядовые сотрудники из его команды. Средний, в отличие от плохого, работает с базовыми потребностями человека. Хороший, вдобавок к перечисленному, работает с социальными и психологическими. Как называют такого руководителя? По-разному: кто-то – тренером, кто-то – наставником, ментором или коучем. Это все разные подходы, но все они похожи тем, что работают со стратегической мотивацией и ведут подопечного к его мечтам. Основное различие в том, насколько руководители вмешиваются в мышление человека. В коммуникации такое различие проявляется в том, кто задает вопросы и кто дает ответы.
Тренерство
Тренер больше похож на дрессировщика. Он не задает вопросов – он говорит, что делать, и требует неукоснительного выполнения задач. Он знает, какая у подопечного цель, как развить его профессиональные компетенции и повысить результативность. Тренера не интересуют запрос и мнение подопечного, поэтому он не терпит самодеятельности, так как считает, что его путь к результату – единственно правильный. У него есть свой алгоритм и система, через которую он передает свой опыт. Лозунг тренера: «Делай как я». Такой стиль руководства называют авторитарным. Он подходит для достижения результата в кризисных ситуациях, когда нет времени на разглагольствования. Наставничество и менторство
У наставника и ментора – смешанный метод работы. Наставник и ментор, в отличие от тренера, интересуются запросом и мнением сотрудников и вмешиваются в их мысли по принятию решений, но процентов на пятьдесят. Они задают вопросы, чтобы подопечный сам осознавал важные моменты, но также дают советы, когда у него возникают вопросы. Их лозунг: «Делай как мы».
Разница между наставником и ментором лишь в том, что наставник, в отличие от ментора, делится своими знаниями и опытом, как говорится, «без отрыва от производства», а ментора обычно приглашают со стороны. Коучинг
Коуча приглашают со стороны. Он помогает сотруднику самому понять свой истинный запрос, увидеть перспективы развития и поверить в себя. Коуч не дает ответы – он задает вопросы, подводя подопечного к осознанию стратегического образа «желаемого Я» и пути его достижения.
Влияние коуча на принятие человеком решений минимально. Лозунг коуча: «Делай как ты». Коучинг – один из самых трудозатратных методов, но при этом один из самых эффективных инструментов работы с долгосрочной вовлеченностью человека. Я считаю, что правильный коучинг – это чистый психо анализ, поэтому коуч должен иметь соответствующее образование. В коучинге проявляется много поддержки, мало информирования и практически нет директивного вмешательства в мышление коллеги в духе «Иди и делай вот так». Все понимание рождается через наводящие открытые вопросы – человек сам принимает решения, что делать. Единственная проблема коучинга в том, что, не давая ответов, а лишь задавая вопросы, можно сделать путь подопечного по осознанию цели и стратегии ее достижения очень долгим и финансово затратным для него.
Я предпочитаю наставничество. В наставничестве экономится время, и когда оно есть, то можно дать возможность человеку самому найти ответы, а когда его нет, то лучше дать совет. Быть наставником очень непросто, так как это требует от руководителя огромного количества личного времени, внимания и энергии, которого порой не хватает на себя. Но в этом и есть важный функционал руководителя-наставника. Для наставничества требуется глубокое желание руководителя разобраться в ключевых смыслах, мотивах и запросах человека и помочь ему выстроить и капитализировать личный бренд. В этом плане хороший руководитель – это человек, об которого, как сейчас модно говорить, комфортно подумать.
Цель руководителя-наставника – помочь сотруднику осознать личные стратегические цели и сонаправить их с целями компании.
Когда реализация личных стратегических целей сонаправлена с реализацией целей компании, они быстро достигаются обеими сторонами, так как обе стороны видят смысл вовлекаться и поддерживать друг друга. Благодаря этому сотрудники максимально вовлечены и воспринимают руководителя как учителя.
Хочу напомнить, что мы говорим о наставничестве топ-менеджеров, а не о наставничестве линейного персонала на этапе адаптации. Во-первых, всех наставлять невозможно. Сразу добавлю, что наставничество работает не со всеми сотрудниками. Ресурсы компании и руководителя небесконечны: невозможно закрывать потребности всех сотрудников. И даже если бы это было возможно, не факт, что все сотрудники работали бы лучше. Наставничество нужно заслужить достижениями. Поэтому эффективнее всего помогать в качестве наставника только ключевым сотрудникам – сильным и вовлеченным, которые больше всего влияют на результат, закрывают большой фронт работ или могут занять ваше место, когда вы пойдете выше по карьерной лестнице.
Во-вторых, у подопечного должно быть желание трансформироваться через принятие собственной некомпетентности. Осознавая свою некомпетентность, сотрудник должен быть готов работать над собой и развиваться. Для такой работы требуется много двустороннего доверия, взаимной ответственности, усилий и времени. Если человек считает, что он все знает, вряд ли он готов кого-то слушать и меняться.
Для многих сотрудников, работающих в ресторанных компаниях, выстроить свой личный бренд и реализовать образ стратегического «желаемого Я» очень сложно, особенно в регионах России. Многие рестораторы не понимают важности развития своих людей. Они боятся их потерять и думают, что «тише едешь – дальше будешь». Сотруднику приходится балансировать между личными интересами роста и задачами, поставленными компанией, что добавляет ему стресса и неопределенности в видении будущего. Но если руководитель помогает своим сотрудникам достигать их стратегического «желаемого Я», то выигрывают все. Шесть вопросов FeedForward
Как-то мне посчастливилось познакомиться и несколько раз поужинать с Маршаллом Голдсмитом, когда он приезжал в Москву. Маршалл – великий коуч, автор
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков бесплатно.
Похожие на Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков книги
- Танец продавца. Психотехнологии продаж - Елена Самсонова - Маркетинг, PR, реклама
- Соискатель (руководитель/топ-менеджер) и рынок труда. Трудоемкость поиска работы для кандидатов (топ-менеджеров). Смена профессии, специализации в профессии, отрасли - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
- Дэйтрейдер. Кровь, пот и слезы успеха - Льюис Борселино - Деловая литература
- 34 закона эффективного управления компанией - Георгий Огарёв - Деловая литература
- Выживают только параноики - Эндрю Гроув - Деловая литература
- HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая - Маркетинг, PR, реклама
- До последнего квадратного метра. Инструкция по продажам и маркетингу в девелопменте - Сергей Разуваев - Маркетинг, PR, реклама
- Дом за рубежом. Как выбрать, купить и оформить недвижимость в другой стране - Сергей Сандер - Деловая литература / Финансы
- Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения - Андрей Александрович Кёниг - Менеджмент и кадры / Психология
- Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга - Игорь Манн - Маркетинг, PR, реклама