Форма входа
Читем онлайн Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
простое правило:
Если рядовой сотрудник не вовлечен в процесс, сначала оцените, как вы закрываете его базовые потребности.
Базовые мотиваторы пусть и занимают самое низкое место в рейтинге мотиваторов, но для уборщиков, грузчиков, поваров и других рядовых сотрудников в нашей стране они важны. Важны потому, что многие растеряли веру в достижение образа «желаемого Я». Особенно это видно по коллегам из азиатских стран и СНГ. Можно сказать, что базовые мотиваторы помогают им выживать и компенсировать невозможность закрытия высоких потребностей. Так что у рядовых сотрудников в первую очередь оцените следующие факторы:
• Какой график работы?
• Какой объем работы выполняет человек?
• Какой уровень зарплаты?
• Как выплачиваются бонусы?
• Наши условия выше или ниже рыночных?
• Есть ли дополнительные компенсации вроде жилья или страховки?
Далее я оцениваю, как закрывается потребность в безопасности. Например, каковы физические условия труда? Насколько безопасно и комфортно оборудовано рабочее место? Ключевую роль может играть температура воздуха и влажность на производстве. У меня был случай, когда на мойке месяцами не работали приточная вентиляция и кондиционер – из-за этого была огромная текучка, а управляющая – ни сном ни духом. Так что руководитель ресторана обязан постоянно «спускаться в поля» – заходить и оценивать физические условия труда всех сотрудников.
На ощущение безопасности влияет и личный контекст: как обстоят дела с проживанием, кредитами, здоровьем, семьей? Обычно оценку этого уровня проскакивают, так как она находится за пределами рабочего пространства. Но человек с серьезными личными проблемами не будет вовлечен, так как мысли о них будут его отвлекать. Эти потребности компания может закрывать другими мотиваторами: предоставление жилья, медицинская страховка, кредитование, помощь с устройством детей в школу или детский сад. А в курортных местах вроде Сочи, Бодрума или Дубая, где в основном работают приезжие, предоставление жилья сильно влияет на лояльность сотрудников. Зарплата
Первый базовый мотиватор, который волнует всех, особенно сотрудников, – зарплата. Но хочется сразу прояснить один аспект, с ней связанный. Как вы считаете, является ли заработная плата, попадающая в ожидания сотрудника, мотивирующим фактором усердной работы? Подумали? Хочу сразу разочаровать некоторых из вас – нет. Скорее всего, сейчас вы скажете: «Что он несет?! Как же так?! Зарплата – главный драйвер долгосрочной вовлеченности». Увы, это не так. Да, достойная зарплата влияет на удовлетворенность и лояльность, но не влияет на долгосрочную вовлеченность. Зарплата – это базовая потребность сотрудника, как кислород в воздухе, которым мы дышим. Когда уровень кислорода в норме, мы о нем не думаем. Когда его даже чуть-чуть не хватает и мы чувствуем духоту, то полностью фокусируемся на том, как его заполучить. В этот момент возникает мотив: или открыть окно, или выйти из душного помещения в другое. То же самое с зарплатой. Нормальный и даже высокий уровень зарплаты в долгосрочной перспективе не стимулирует усердно работать от слова «совсем», а вот низкий ее уровень может стать причиной увольнения. Если, по мнению сотрудника, уровень оплаты не соответствует его ожиданиям, то у него возникает желание «открыть форточку» (увеличить ее уровень на текущем месте работы) или «выйти из помещения в другое» (сменить место работы).
Необоснованно высокая зарплата тоже не помогает сделать так, чтобы сотрудник работал усерднее. Когда его компетенции и вклад в компанию не очень сильные, а оплата за это гораздо выше рыночного зарплатного уровня, можно получить эффект, совершенно противоположный ожидаемому, как от избытка кислорода в воздухе. Когда кислорода слишком много, у человека возникает эффект опьянения и он перестает адекватно осознавать себя и свою компетентность. С «перегретыми» зарплатами – то же самое.
Представим шеф-повара, который боится потерять своего работника кухни и необоснованно поднимает ему зарплату. Скорее всего, после этого сотрудник начинает переоценивать себя и свои силы: «Если мне тут так платят, значит, я и вправду такой эффективный. Почему же тогда меня ограничивают в полномочиях и не дают мне новые крутые проекты? Я достоин большего». На этом фоне у сотрудника может возникнуть когнитивный диссонанс и желание попробовать себя на новом месте работы или вовсе сменить род деятельности. На новой работе более высокий уровень зарплаты будет влиять на вовлеченность сотрудника около 2–3 месяцев. По истечении этого срока сознание заякорится на этом уровне, и сотрудник станет считать, что теперь его деятельность должна оплачиваться именно так и ни на рубль меньше.
Если сотрудник знает, что получает максимум, соответствующий его компетентности и объему работы, то не волнуется и фокусируется на деятельности.
В отличие от уровня кислорода в воздухе, зарплатный уровень сотрудников динамично меняется, так как зависит от уровня их компетенций, которые могут со временем развиваться, и от внешних факторов вроде инфляции или кадрового голода на рынке труда. Для того чтобы сотрудник не тревожился и не отвлекался на вопросы «А меня не обманывают?» или «У меня точно достойная компенсация?», надо выполнить всего два условия. Эти два правила, я считаю, важно применять и для ключевых, и для рядовых сотрудников. Во-первых, платить по максимально высокому зарплатному уровню рынка: если на рынке средняя вилка для су-шефа – 80–140 тысяч, значит, надо платить 140. И во-вторых, в случае, если сотрудника обуревают сомнения, что где-то «кислорода может быть больше», необходимо выстроить отношения так, чтобы человек имел возможность безбоязненно пойти и оценить себя на рынке, а после попросить его прийти и озвучить полученные предложения.
Информационная открытость – основа доверия и ключ к успеху. Поэтому у сотрудника должна быть возможность открыто, без страха наказания и увольнения, оценить себя на рынке. Чтобы он мог выяснить у конкурентов, сколько он на самом деле стоит, осознать это и обсудить со своим руководителем. Руководитель после такого разговора либо должен признать, что был неправ, и поднять уровень компенсации, либо объяснить сотруднику, что его компетенции не стоят этих денег, объяснить почему и назвать реальную долго срочную стоимость. Сейчас расскажу, как это работает.
Реальная долгосрочная стоимость – это стоимость компетенций сотрудника без влияния внешних факторов: например, статусного капитала компании, из которой он уходит. Чтобы ее узнать, достаточно посмотреть, сколько такие же сотрудники стоят на рынке.
Случается, что сотрудник переоценивает стоимость своей компетентности. Почему? Потому что мы – люди, а людям свойственно переоценивать себя. И причины тому могут быть разные. Например, конкуренты. Если ваша компания – лидер рынка, то они заваливают ваших сотрудников перегретыми предложениями. Например, су-шефов, чтобы заполучить рецепты и продвинуть свой проект через статусный капитал чужого бренда: «Смотрите, у нас шеф из White Rabbit!» Но именно в тот момент, когда они объявят это три раза клиентам
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков бесплатно.
Похожие на Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков книги
- Танец продавца. Психотехнологии продаж - Елена Самсонова - Маркетинг, PR, реклама
- Соискатель (руководитель/топ-менеджер) и рынок труда. Трудоемкость поиска работы для кандидатов (топ-менеджеров). Смена профессии, специализации в профессии, отрасли - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
- Дэйтрейдер. Кровь, пот и слезы успеха - Льюис Борселино - Деловая литература
- 34 закона эффективного управления компанией - Георгий Огарёв - Деловая литература
- Выживают только параноики - Эндрю Гроув - Деловая литература
- HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая - Маркетинг, PR, реклама
- До последнего квадратного метра. Инструкция по продажам и маркетингу в девелопменте - Сергей Разуваев - Маркетинг, PR, реклама
- Дом за рубежом. Как выбрать, купить и оформить недвижимость в другой стране - Сергей Сандер - Деловая литература / Финансы
- Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения - Андрей Александрович Кёниг - Менеджмент и кадры / Психология
- Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга - Игорь Манн - Маркетинг, PR, реклама