Форма входа
Читем онлайн Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
доминирующих потребностей человека. Чтобы мотивация работала максимально эффективно, необходимо стимулировать человека тем, что для него значимо. И это точно не угроза штрафа или увольнения.
Самое главное – мотиваторы надо выявлять, а не строить гипотезы на предположениях, проецируя мотивации сотрудников на себя. Если вы не работаете над выявлением того, какими стремлениями, интересами и ожиданиями живет ваш сотрудник, то, скорее всего, будете «стрелять в молоко» – стимулировать человека тем, что ему не нужно и не интересно.
Выявлять мотиваторы непросто, так как потребности формируются из бессознательного и при этом динамически меняются. Например, сегодня у повара есть потребность в признании и он хочет стать шефом, а затем бренд-шефом, а завтра, если закроет эту потребность, возможно, захочет реализовать потребности в жизненном балансе и уехать на остров в Таиланде, открыть свой ресторанчик и пожить там несколько лет.
Чтобы правильно определить значимые мотиваторы индивидуально для каждого, первое, что надо понимать, – что сотрудников условно можно разделить на два типа: одни занимаются алгоритмической работой, а другие – эвристической. Алгоритмическая работа – та, в которой есть повторяющийся точный алгоритм с понятным результатом: резать морковь, мыть полы, разгружать машину с продуктами. Всегда есть готовое решение, как выполнять задачу, и понятный результат: морковь нарезана, полы вымыты, коробки разгружены. Обычно такими работами занимаются рядовые сотрудники. А эвристическая работа – та, в которой способ решения и результат не всегда очевидны и требуют творческого мышления: разработка маркетинговых активностей, создание нового меню, управление людьми.
Для каждого типа сотрудников значимы в моменте свои мотиваторы. Для сотрудников, занимающихся алгоритмической работой, рост зарплаты, бонусы и улучшения условий труда могут быть доминирующими мотиваторами, а для тех, кто занимается креативом и управлением, более значимыми будут факторы, закрывающие социальные и психологические потребности, – например, решение интересной задачи, наставничество руководителя или приятный коллектив. Но это вовсе не означает, что у людей на алгоритмических работах они отсутствуют.
Второе, о чем нельзя забывать: мотиваторы могут постоянно меняться, так как с удовлетворением одной потребности возникает другая. Например, у молодого сотрудника потребности в развитии, уважении и признании могут быть доминирующими. Получая знания, достигая высоких результатов и занимая новые должности, сотрудник закрывает эти потребности и возникают новые. В зрелом возрасте доминирующей для него может стать потребность в стабильности и балансе, и он будет стремиться решать интересные задачи в сильной команде со схожей культурой.
На формирование мотивов человека влияет среда, поэтому не стоит забывать, что работать с мотивацией и вовлеченностью ваших сотрудников можете не только вы как руководитель, но и люди из личной жизни – например, члены семьи, знакомые, психоаналитики и другие. У меня был случай, когда жена коллеги была не удовлетворена его результативностью и своим убеждением, что надо открыть свое дело, довела его до увольнения. Они открыли свой ресторанчик, взяв кредит, а потом, когда их проект обанкротился, жена его бросила и он вернулся к нам.
Возможно, у вас возникает вопрос: зачем мне все это надо? Я же не психолог, мне с собой-то разобраться порой сложно. Отвечаю: это ваша работа как руководителя – работать с мотивацией и управлять вовлеченностью.
Как выявлять значимые для сотрудника мотиваторы? Напомню, что заниматься этим необходимо еще на этапе приема на работу. Я люблю задавать проективные вопросы:
1. Какие основные факторы, по вашему мнению, влияют на выбор человеком места работы?
2. Какие основные факторы, по вашему мнению, влияют на вовлеченность людей?
3. Что, по вашему мнению, побуждает людей работать максимально эффективно?
4. Как вы думаете, что побуждает человека к увольнению?
Такие вопросы называются проективными, потому что они обращены не к тому, что человек думает о себе, а к тому, что он думает о людях в целом. Это позволяет ему быть более искренним в ответах, а фактически он будет говорить о том, что важно для него лично. Ответы я использую, чтобы дальше задавать уточняющие вопросы, интерпретировать услышанное и выявлять основные потребности и мотиваторы человека.
На интервью можно еще использовать кейсовый метод и, например, спросить: «Давайте представим, что вы выбрали две компании, в которые хотите устроиться на работу. В обеих одинаковые финансовые условия. Назовите три других ключевых фактора, которые повлияют на ваш финальный выбор между ними».
Чтобы выявить конкретные мотивирующие факторы, чаще всего человека просят пройти опрос – например, тест «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина. Его обычно используют в комбинированных опросниках на выявление личностных характеристик. Если вас просили пройти тестирование при приеме на работу, то, скорее всего, вы его проходили.
Базовые мотиваторы
Через полгода после открытия одного из ресторанов в Москве ко мне подошла управляющая за советом. Проблема заключалась в следующем: из дровяной пекарни, расположенной в ее ресторане, постоянно увольняются пекари, и она не понимает почему. Первое, что я проверяю в таких случаях: как удовлетворяются базовые потребности, каковы физические условия труда, какая у человека зарплата и соответствует ли она уровню компетентности сотрудника и объему работы? Я начал с оценки базовых потребностей, потому что их закрытие влияет на удовлетворенность (а это первичный уровень приверженности сотрудника компании) и потому что для рядовых сотрудников мотиваторы базовых потребностей часто являются ключевыми.
Расспросив управляющую обо всем, я получил ответ, что все всему соответствует: пекари получают по среднему уровню рынка – 40 000. На мой вопрос, какая вилка по зарплатам, она затруднилась ответить. Открыв вместе с ней HeadHunter, я понял, что зарплата пекарей колеблется от 35 000 до 60 000. Но за те же 35 000 можно было устроиться в супермаркет в раздел кулинарии, где все, что необходимо делать, – ставить противень с заготовками в электропечь, вынимать его оттуда и раскладывать готовую выпечку на витрину. У нас же в ресторане работа пекаря подразумевала следующие обязанности: замесить и поставить тесто в расстойку, нарубить дрова, разжечь печь, сформовать тесто, поставить формы с тестом в печь, выгрести угли и многое другое. Из всего перечисленного стало понятно, что сотрудники пекарни не удовлетворены условиями труда и уровнем компенсации.
Безусловно, работа с дровяной печью гораздо тяжелее работы с электрической и должна по-другому оплачиваться. И скорее всего, по этой причине люди молча увольнялись, понимая, что могут устроиться на работу с гораздо меньшей занятостью и зарабатывать столько же. После того как мы подняли пекарям зарплату на 15 000, проблема с текучкой улетучилась. В разрезе выручки повышение их зарплаты составило 0,1 %, но для ресторана оно создало огромную пользу. Качество перестало скакать, и у других сотрудников освободилось время.
Из этого случая можно вывести
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков бесплатно.
Похожие на Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков книги
- Танец продавца. Психотехнологии продаж - Елена Самсонова - Маркетинг, PR, реклама
- Соискатель (руководитель/топ-менеджер) и рынок труда. Трудоемкость поиска работы для кандидатов (топ-менеджеров). Смена профессии, специализации в профессии, отрасли - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
- Дэйтрейдер. Кровь, пот и слезы успеха - Льюис Борселино - Деловая литература
- 34 закона эффективного управления компанией - Георгий Огарёв - Деловая литература
- Выживают только параноики - Эндрю Гроув - Деловая литература
- HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая - Маркетинг, PR, реклама
- До последнего квадратного метра. Инструкция по продажам и маркетингу в девелопменте - Сергей Разуваев - Маркетинг, PR, реклама
- Дом за рубежом. Как выбрать, купить и оформить недвижимость в другой стране - Сергей Сандер - Деловая литература / Финансы
- Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения - Андрей Александрович Кёниг - Менеджмент и кадры / Психология
- Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга - Игорь Манн - Маркетинг, PR, реклама