Форма входа
Читем онлайн Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
стороны руководителя делегирование – это сбор и оценка данных о задаче, исполнителе, контексте и потенциальных рисках; выбор формата постановки задачи; наделение полномочиями; обеспечение ресурсами и контроль.
4. Формат постановки задачи зависит от уровня компетентности исполнителя, уровня задачи, контекста и оценки рисков, связанных с ошибкой.
5. Если хотите, чтобы исполнитель вас понял, «настройте свой передатчик на его волну» и поставьте задачу соответственно его компетентности: например, для новичка – в виде подробной инструкции.
6. Если вы ставите задачи исключительно в виде идей или ожидаемого результата, то или в вашей команде исключительно суперпрофессионалы; или вы не видите рисков, если сотрудник ошибется; или вам плевать на результативность.
7. Когда исполнитель принимает полномочия, у него возникают два обязательства: выполнить задачу в оговоренный срок и отчитаться о результате. Также он начинает нести ответственность за качество результата и своевременное информирование руководителя.
8. Делегируя задачу, руководитель не снимает с себя ответственность за результат.
9. Если сотрудник сталкивается с препятствиями, которые создают угрозу срокам или качеству, то он обязан уведомить об этом руководителя в момент их появления, а не в дату сдачи результата.
10. Если задача не горит и ущерб от ошибки исполнителя будет несущественным, дайте человеку право на ошибку – ставьте задачу не столь подробно и ослабьте контроль. Это позволит ему максимально хорошо усвоить принципы решения. Что еще почитать о делегировании
Фридман А. Делегирование. Результат руками сотрудников. Глава 9. Контроль Неконтролируемая система
Оптимизм – это недостаток информации.
Фаина Раневская, народная артистка СССР
Давным-давно я решил поделиться опытом делегирования с коллегами в компании и провести лекцию для управляющих. Я рассказал им о том, как правильно выбирать формат постановки задачи, наделять полномочиями, поговорил о важности обеспечения ресурсами. Одна молодая управляющая рестораном решила не затягивать и незамедлительно внедрить полученные знания в работу. Она постаралась делегировать максимальное количество задач своей команде в различных форматах, но результат был плачевным – сорванные сроки и огромные расходы по статьям делегированной деятельности. Вся проблема оказалась в том, что я забыл рассказать о важном этапе делегирования – о контроле. Управляющая этот этап, соответственно, упустила и совершенно не контролировала выполнение задач. Позже из разговора с ней я выяснил, что она в принципе не до конца понимала, что из себя представляет компетенция «Контроль», и искренне считала, что команду не надо контролировать – ей надо доверять.
Сегодня такое пренебрежительное отношение к этой важной компетенции встречается довольно часто. Дело в том, что в головах незрелых руководителей есть иррациональное убеждение, что в командной работе контроля быть не должно. Чаще всего это убеждение формируется из чтения популистских книг о бирюзовых компаниях, в которых много говорится об отсутствии подчиненных и руководителей, о вреде бонусов, привязанных к достижению KPI, и о важности персональной ответственности по совести каждого. В ценностях бирюзовых компаний контроль считается проявлением недоверия и признаком низкой культуры команды. Будучи на 15 лет моложе, я тоже какое-то время «болел» подобными бредовыми теориями. Но с годами понял, что системный контроль – это про результативность и выстраивание доверительных отношений.
Почему? Потому что цель системного контроля состоит не в том, чтобы «уличить» исполнителя в некомпетентности, а в том, чтобы помочь исполнителю реализовать поставленную задачу и сделать достижение результата более предсказуемым.
Контроль – это не акт недоверия: это услуга, которую руководитель обязан оказывать каждому члену команды.
Отчетные встречи между руководителем и исполнителем позволяют сотруднику понять, правильно ли он выполняет делегированную задачу и нужны ли какие-то изменения. Контролируя, руководитель помогает исполнителю стать результативнее, выявляя ошибки в планировании или в реализации, корректируя деятельность и расставляя приоритеты. Так формируется взаимное уважение и доверие. Именно контроль помогает сотрудникам закрывать потребности в общении с руководителем, в развитии компетентности и в признании. Зачем контролировать
Контролируй свою судьбу, или кто-то другой будет контролировать ее за тебя.
Джек Уэлч, CEO General Electric (1981–2001)
Как-то мы решили запустить франшизу двух наших ресторанов. Для этого необходимо было нанять руководителя подразделения и заказать у консультантов франчайзинговый пакет. Сказано – сделано. Мой бизнес-ассистент подобрала и наняла сотрудника, а тот заказал пакет у консультантов. Прошло три месяца. Я попросил отчитаться о результатах. В итоге в день отчета выяснилось, что пакет не готов, от слова «совсем». Не готов потому, что не была проведена полная оплата по авансу. Какой детский сад, скажете вы! И будете правы. Мой бизнес-ассистент совершила две фундаментальные ошибки. Во-первых, она наняла человека без компетенций, соответствующих новой должности, но самое главное – совершенно не контролировала его действия. Видимо, не до конца понимала цель и функцию контроля.
Основные цели контроля – повысить предсказуемость результата и отметить хорошо сделанную работу. Контроль – это инструмент работы с рисками и поощрением.
Если мы понимаем, что вероятность наступления риска высокая и стоимость ущерба от него тоже велика, то процесс точно надо контролировать. Например, если есть высокая вероятность, что новый ресторан не откроют в срок, и вы понимаете, что убытки от этого исчисляются миллионами рублей, тогда точно надо включаться в контроль.
Если руководитель не контролирует деятельность:
• он уверен, что исполнитель доведет делегированную задачу до запланированного результата в установленный срок и в рамках бюджета;
• или понимает, что наступление риска несущественно повлияет на качество результата;
• или заведомо дает сотруднику право на ошибку ради его развития;
• или он просто некомпетентен.
Последнее чаще всего и является причиной неумелого контроля и, соответственно, провалов.
Умение эффективно контролировать действия подопечных – это важнейшая компетенция. Уровень ее развития влияет на результат так же сильно, как подбор, постановка задачи и мотивация.
Без контроля руководитель снижает предсказуемость результата и тем самым увеличивает вероятность провала.
Предсказуемость помогает достигать результатов в установленные сроки и в рамках согласованных бюджетов. Но чтобы системно контролировать, важно понимать, какой функционал несет в себе контроль. Основные функции контроля:
1. Мониторинг реализации делегированной деятельности.
2. Оценка эффективности исполнителей.
3. Обеспечение общей сонаправленности команды.
4. Обеспечение ответственности.
5. Помощь исполнителю в решении.
6. Выявление хорошо сделанной работы и поощрение исполнителей.
Мониторинг
Ппервичная функция контроля. Он предполагает наблюдение за процессами, сбор и анализ промежуточных результатов по проделанной работе, чтобы увидеть, как команда или сотрудник продвигается к заранее определенным целям и запланированным показателям. Это позволяет своевременно определять ошибки в стратегии, планировании и выявлять риски в работе с исполнителем.
Мониторинг предполагает наличие согласованного обеими сторонами формата: например, каждый четверг исполнитель присылает руководителю отчет, в котором демонстрирует результаты проделанной работы. Такие даты отчетности называются точками
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков бесплатно.
Похожие на Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков книги
- Танец продавца. Психотехнологии продаж - Елена Самсонова - Маркетинг, PR, реклама
- Соискатель (руководитель/топ-менеджер) и рынок труда. Трудоемкость поиска работы для кандидатов (топ-менеджеров). Смена профессии, специализации в профессии, отрасли - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
- Дэйтрейдер. Кровь, пот и слезы успеха - Льюис Борселино - Деловая литература
- 34 закона эффективного управления компанией - Георгий Огарёв - Деловая литература
- Выживают только параноики - Эндрю Гроув - Деловая литература
- HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая - Маркетинг, PR, реклама
- До последнего квадратного метра. Инструкция по продажам и маркетингу в девелопменте - Сергей Разуваев - Маркетинг, PR, реклама
- Дом за рубежом. Как выбрать, купить и оформить недвижимость в другой стране - Сергей Сандер - Деловая литература / Финансы
- Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения - Андрей Александрович Кёниг - Менеджмент и кадры / Психология
- Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга - Игорь Манн - Маркетинг, PR, реклама