Форма входа
Читем онлайн Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
по контролю лишь тогда, когда наступает день сдачи результатов исполнителями. Такие руководители-прокрастинаторы только в этот день впервые начинают задаваться вопросом «Ну, как там у нас дела?». К сожалению, у нас в России принято контролировать все по финалу. Как говорится, «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Чаще всего такие руководители просто не знают, что, как и, главное, когда надо контролировать.
Чтобы предсказуемо гарантировать качество результата, любому руководителю необходимо понимать, кого контролировать до передачи полномочий, кого и как – в процессе делегированной деятельности, а кого – на завершающем этапе. В менеджменте соответственно выделяют три типа контроля:
1. Предварительный контроль (проверка готовности исполнителя).
2. Текущий контроль (мониторинг и корректировка процесса реализации делегированной деятельности).
3. Итоговый контроль (контроль итогового результата).
Отличаются эти типы тем, на каком временном периоде расположены ́ точки контроля. Предварительный контроль
Предшествует началу активной делегированной деятельности. Точка контроля находится в самом начале пути – на этапе постановки задачи, до передачи полномочий. Главная цель – проанализировать готовность исполнителя реализовать управленческое решение и убедиться в наличии ресурсов. Руководитель проверяет профессиональную пригодность сотрудника, понимание им целей и задач, этапов процесса реализации, знание ключевых метрик и правильность показателей, знание обязанностей, условий поощрения и, конечно, наличие необходимых ресурсов.
Например, шеф-повар проверяет понимание су-шефом сроков по запуску обновления меню и наличие у него корректных рецептов до начала проработки. Или ресторатор проверяет наличие планового штатного расписания и планового БДР (бюджета доходов и расходов) в сезонном ресторане перед его очередным запуском. Классический пример предварительного контроля – проверка ресторатором планового БДР у управляющего на следующий месяц. Не знаю почему, но многие начинающие руководители проскакивают этот важный этап контроля. Текущий контроль
Его применяют на этапе реализации делегированной деятельности. Цель текущего контроля – своевременное обнаружение отклонений и корректировка стратегии и тактики. Самые распространенные ошибки связаны именно с этим типом контроля. Руководители или вовсе пренебрегают им, или неверно выбирают необходимый формат, или неправильно распределяют точки контроля. Про текущий контроль мы подробно поговорим в следующем разделе.
Итоговый контроль
Его используют после реализации делегированной деятельности, в заранее оговоренные сроки сдачи результатов. Точка контроля в этом типе совпадает со временем сдачи результата. Когда вы используете исключительно итоговый контроль, вы неизбежно столкнетесь с низкой предсказуемостью результата и, как следствие, большой вероятностью провала, потерей времени и других ресурсов. Если руководитель совершил ошибку на этапе постановки задачи, или исполнитель что-то сделал не так в процессе реализации, или произошли случайные отклонения, то использование исключительно итогового контроля может привести к ужасающему результату. Например, когда в дату сдачи франшизных пакетов я осознал, что они не готовы и мы потеряли три месяца.
Начинающие руководители часто в процессе постановки задачи не оговаривают ни дату сдачи результата, ни промежуточные точки контроля. Как вы понимаете, в таком случае ожидать результата в срок, который вы держите в вашей голове, не стоит, от слова «совсем». Форматы текущего контроля
Есть одно стратегическое направление, на которое мне до сих пор приходится тратить много личного времени. Это направление – контроль масштабирования. Я лично контролирую проектирование, строительство и запуск ресторанов по двум причинам. Во-первых, у сотрудников топ-менеджмента не так сильно, как у меня, развита компетенция «видение». Они не слишком четко представляют себе конечный результат по многим деталям проекта: например, как что должно в итоге выглядеть. Но это не основная причина. Главная причина, почему я лично контролирую деятельность по запуску новых ресторанов, – лимит времени и денег. Я рискую большими личными средствами и деньгами партнеров. Если не укладываться в сроки, то увеличивается вероятность, что бюджет сильно вырастет. Так и получалось: когда я на первых проектах брал проджект-менеджера и контролировал в основном его работу, в конце всегда получал негативный результат – огромный перерасход или сорванные сроки. Так продолжалось до тех пор, пока я не подобрал оптимальный формат текущего контроля – еженедельная часовая отчетная встреча с четкой повесткой и сухим, без воды, резюме встречи. Такие часовые совещания я провожу раз в 1–2 недели по каждому строящемуся ресторану. Безусловно, такой формат текущего контроля забирает много личного времени и эмоциональных ресурсов, но при этом уменьшает риски ошибок, экономит кучу денег и времени. Такой вид текущего контроля называется периодическим. Всего у текущего контроля есть четыре формата:
1. Периодический.
2. Поэтапный.
3. Выборочный.
4. Завершающий.
Основное различие в форматах – то, по какому принципу распределены точки контроля на временной оси. ́ Периодический
В таком формате главное – правильно расставить точки контроля с какой-то повторяющейся периодичностью. Например, проводить отчетные встречи раз в неделю по понедельникам в определенные часы, как в кейсе выше. Периодический формат я использую в операционной деятельности: каждое утро по будням просматриваю дашборд с динамикой ключевых показателей – это занимает у меня 10 минут. И – в масштабировании, о чем уже было сказано. А мои бизнес-ассистенты используют периодический контроль, проводя еженедельные встречи с управляющими для анализа отклонений и корректировки действий по достижению целей месяца. Периодический формат операционного контроля – самый эффективный. Но есть один большой минус: если частить, то он забирает ощущение свободы действий у исполнителей и, как следствие, снижает уровень их ответственности и вовлеченности. Поэтапный
Если я делегирую сложный бизнес-процесс, то использую поэтапный контроль. Для этого я сперва прошу исполнителя декомпозировать бизнес-процесс по реализации задачи на функциональные этапы, а затем в конце каждого этапа расставляю точки контроля и по ним проверяю промежуточные результаты. Далее я прошу исполнителя определить сроки реализации каждого этапа, а по окончании каждого из них – отчитываться по результатам.
Например, мы решили закупить большую партию стульев в Европе для ресторана «Горыныч» без участия российского посредника (дистрибьютора). Для моего проджект-менеджера такая задача была в новинку, поэтому я попросил его декомпозировать этот большой бизнес-процесс на подпроцессы. К ним относились: коммуникация с фабрикой и выбивание скидок, открытие счета в евро для компании, поиск и тендер логистического партнера, поиск таможенного брокера, логистика доставки в Россию, растаможка и доставка с таможни в ресторан. Далее мы определили сроки выполнения по каждому процессу и договорились, что проджект-менеджер будет отчитываться в установленные даты. А если бы я делегировал исполнителю задачу в виде результата и контролировал только итоговый результат, какой-то из этапов он мог пропустить и нужных стульев к установленному сроку в ресторане просто не было бы.
Я всегда использую такой формат контроля, если для исполнителя эта задача является новой или сложной. Тем самым я даю ему возможность
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков бесплатно.
Похожие на Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков книги
- Танец продавца. Психотехнологии продаж - Елена Самсонова - Маркетинг, PR, реклама
- Соискатель (руководитель/топ-менеджер) и рынок труда. Трудоемкость поиска работы для кандидатов (топ-менеджеров). Смена профессии, специализации в профессии, отрасли - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
- Дэйтрейдер. Кровь, пот и слезы успеха - Льюис Борселино - Деловая литература
- 34 закона эффективного управления компанией - Георгий Огарёв - Деловая литература
- Выживают только параноики - Эндрю Гроув - Деловая литература
- HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая - Маркетинг, PR, реклама
- До последнего квадратного метра. Инструкция по продажам и маркетингу в девелопменте - Сергей Разуваев - Маркетинг, PR, реклама
- Дом за рубежом. Как выбрать, купить и оформить недвижимость в другой стране - Сергей Сандер - Деловая литература / Финансы
- Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения - Андрей Александрович Кёниг - Менеджмент и кадры / Психология
- Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга - Игорь Манн - Маркетинг, PR, реклама