Форма входа
Читем онлайн Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
ресторатор забывает обсудить с только что вступившим в должность управляющим ограничения по увольнению людей из команды без согласования с ним. И обозначить, что тот обязан согласовывать увольнение ключевых сотрудников, таких как шеф, сомелье и другие из списка.
Фактически передача полномочий – это передача сотруднику номинальной власти. У формального назначенного лидера много номинальной власти, но, как вы понимаете, можно иметь номинальную власть, при этом не имея реальной. Или наоборот – человек может действовать, не имея на это полномочий. Реальная же власть представляет собой способность человека действовать, решать проблемы и создавать результат без оглядки на что-либо.
И вот тут зарыт большой камень преткновения – инициативность сотрудников. Имеет ли сотрудник право действовать по своему усмотрению, если он встретился с новой задачей, на которую нет ни инструкции, как действовать, ни полномочий на сами действия?
Например, официант впервые сталкивается с ситуацией, когда Гость недоволен качеством блюда и просит вывести его из счета. Как ему поступить: вывести из счета или пойти искать менеджера, чтобы спросить, как действовать? Раньше я придерживался коренного правила «Все, что не запрещено, – разрешено». Такое правило не разрушает инициативу сотрудников. Но, как показал мой опыт, в ресторанах такая свобода принятия решений в нестандартных ситуациях приносит больше ущерба, чем пользы. Безусловно, инициатива важна, но если у вас молодая компания с низким уровнем корпоративного развития (бизнес-процессы не регламентированы, и не описаны ключевые принципы и поведение на уровне корпоративной культуры), при этом в ней по большей части работают сотрудники с низким уровнем системного мышления по решению нетривиальных задач, то лучше жить с установкой «Все, что не разрешено, – запрещено», но с одной поправкой: «Не знаешь, как поступить, – спроси».
Если у вас молодая компания, внедрите установку «Все, что не разрешено, – запрещено», но с одной поправкой: «Не знаешь, как поступить, – спроси».
Полномочия бывают временными и постоянными. Временные – это когда сотрудник обращается за советом к руководителю и тот дает ему разовое право принять решение, при этом ограничивая его в действиях. Например, менеджер отвечает официанту на вопрос, как поступить с ошибкой: «Да, замените блюдо и сделайте скидку 10 % недовольному Гостю». Но что делать, если такие нестандартные ситуации повторяются изо дня в день, как, например, с нашими официантами? В таком случае руководитель обязан наделить сотрудников постоянными полномочиями – дать постоянное право принимать решения и действовать в определенных ситуациях. Например, у официантов есть постоянные полномочия компенсировать ошибки у стола без согласования с руководством, по своему усмотрению. Но прежде чем наделять такими полномочиями, надо прописать все действия официантов в регламенте.
Тем не менее сегодня в российских ресторанах вся власть гиперцентрализована на управляющих и менеджерах. Руководители не наделяют постоянными полномочиями рядовых сотрудников, боясь, что они накосячат. Официанты, бармены и хостес порой не могут принять пустякового решения. В реальности деятельность сотрудников в состоянии постоянного согласовательного процесса с временными полномочиями – проявление управленческого невежества руководства. Такие руководители или не хотят делиться властью, или ленятся стандартизировать и регламентировать процессы, или попросту не знают, как правильно наделять постоянными полномочиями, чтобы получать стабильно качественный результат.
Как наделять постоянными полномочиями
Давайте теперь представим, что мы решили наделить официантов постоянными полномочиями – правом компенсировать ошибки команды в обслуживании прямо у стола, в момент проявления Гостями недовольства. С чего начать? Начинать надо с определения того, в чем их ограничить, чтобы они не совершили ошибку и не нанесли ущерб. Давайте сообразим, какие у этого действия есть риски. Оценка рисков необходима, чтобы понять, где официанты могут накосячить, и в этих местах расставить ограничительные «флажки».
Во-первых, у каждой ошибки в сервисе есть цена компенсации, поэтому существует риск, что официант может выбрать слишком дорогой формат компенсации (или слишком дешевый). Вариант «слишком дорого» нанесет ущерб бюджету ресторана и создаст неправильный прецедент, а вариант «слишком дешево» приведет к тому, что Гость станет еще более недовольным. Я на своей шкуре лично испытал такое. Однажды в только что открывшемся ресторане нам задержали заказ на час. Мы начали возмущаться, после чего официант попросил прощения, сказав, что исправит и компенсирует ошибку. Самое смешное, что через пять минут он принес компенсацию в виде десерта, но закусок и горячего мы так и не дождались. Через 15 минут после десерта мы встали и ушли.
Второй риск неограниченной передачи полномочий по компенсации состоит в том, что официанты могут начать компенсировать все подряд, даже те вещи, какие компенсировать по идее и не должны. Например, Гостю не нравится вкус блюда, но что именно ему не нравится, он сказать не может. Причем поделился он этим после того, как все блюдо съел. Официанты могут использовать компенсацию даже без ошибок – например, ради больших чаевых.
Как избежать этих рисков при передаче им постоянных полномочий? Во-первых, надо понять, что при передаче новых постоянных полномочий фактически мы хотим привязать новый функционал к должности сотрудников – в нашем случае официантов. Необходимо не просто сказать официантам: «Теперь вы имеете право компенсировать ошибки у стола», а ограничить их в новых правах и действиях – и в устной, и в письменной форме. Новый функционал должен быть добавлен в документ «Функционал должности». А если вы добавляете сотрудникам новую функцию, то процесс необходимо стандартизировать и регламентировать. В нашем примере в регламенте необходимо описать, как компенсировать каждую из ошибок в сервисе. До этого, безусловно, необходимо систематизировать ошибки и присвоить каждой уровень критичности, и для каждого уровня определить размер компенсации.
Далее, чтобы все это внедрить, нужно провести обучение. Так мы сведем к минимуму риски, что официанты будут ошибаться при выборе размера компенсации. А так как ошибки – индикатор поломок в бизнес-процессах, то в регламент необходимо добавить еще и процесс отчетности по происшествиям, которую они обязаны сдавать после смены. В таком отчете необходимо указывать коренные причины ошибки и предложение по ее исправлению.
Иначе ошибки будут повторяться изо дня в день, а расходы на компенсации не будут сокращаться. Такой регламент ограничит сотрудников в праве принятия решений, именно поэтому делегирование и называют ограниченным правом.
Полномочия можно не только передать, но и забрать. У меня была операционная управляющая, которая сразу увольняла сотрудников, если они хоть раз ее ослушались, даже ключевых. Она уволила раз, потом другой, затем хотела уволить третий. Но в третьем случае сотрудник, которого она хотела уволить, в свое время работал напрямую со мной. Он обратился ко мне за помощью в разборе их конфликта. Оказалось, что он прав. Поэтому я временно
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков бесплатно.
Похожие на Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков книги
- Танец продавца. Психотехнологии продаж - Елена Самсонова - Маркетинг, PR, реклама
- Соискатель (руководитель/топ-менеджер) и рынок труда. Трудоемкость поиска работы для кандидатов (топ-менеджеров). Смена профессии, специализации в профессии, отрасли - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
- Дэйтрейдер. Кровь, пот и слезы успеха - Льюис Борселино - Деловая литература
- 34 закона эффективного управления компанией - Георгий Огарёв - Деловая литература
- Выживают только параноики - Эндрю Гроув - Деловая литература
- HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая - Маркетинг, PR, реклама
- До последнего квадратного метра. Инструкция по продажам и маркетингу в девелопменте - Сергей Разуваев - Маркетинг, PR, реклама
- Дом за рубежом. Как выбрать, купить и оформить недвижимость в другой стране - Сергей Сандер - Деловая литература / Финансы
- Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения - Андрей Александрович Кёниг - Менеджмент и кадры / Психология
- Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга - Игорь Манн - Маркетинг, PR, реклама