Форма входа
Читем онлайн Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
с безопасностью
Например, управляющий рестораном не имеет права полностью отдавать на самотек процессы, связанные с пожарной или пищевой безопасностью. Я всегда говорю управляющим: «Единственное, из-за чего вы можете иметь серьезные проблемы, – это пожар или отравление со смертельным исходом. Лично контролируйте процесс очистки вентиляции от жировых накоплений подрядчиками. Систематически проверяйте результаты ХАССП. Иначе может от искры загореться жир в вентиляционной трубе или произойти отравление. Примеров уничтожения ресторанов из-за пожара по этой причине – масса». Неприятные задачи
К ним я отношу увольнение прямых сотрудников, выдачу или получение неприятной обратной связи, признание собственной ошибки или вины и извинения. Никто не любит лично увольнять своих людей, выслушивать неприятную обратную связь от Гостей и извиняться перед ними за ошибки команды. Но с годами я выработал навык, и сегодня делаю это сам, не испытывая больших душевных потрясений.
Все остальные процессы и задачи я рекомендую делегировать, но с условиями. Во-первых, у вас должна быть сформирована правильная оргструктура под эти задачи. Во-вторых, под это должны быть выделены ресурсы. В-третьих, вы должны уметь делать это системно. Как это делать – поговорим далее в этой главе. Этапы делегирования
В одном из ресторанов курорта «Роза Хутор» постоянно стали поступать жалобы на очень долгое ожидание блюд. На разборах этой проблемы мне докладывали о выявлении и устранении причин, но ситуация не менялась. Прилетев на очередное совещание в Сочи, на встрече с топ-менеджерами ресторана я спросил: «Какова коренная причина этих жалоб?» – и получил ответ: «Не хватает сотрудников горячего цеха кухни, мы не можем укомплектовать штат из-за увольнений и дефицита на рынке». «А почему они увольняются?» – спросил я. «Главная причина в том, что на кухне, в горячем цеху, нет притока кондиционированного воздуха и летом невыносимо душно и просто невозможно работать», – ответил операционный управляющий.
Но я точно помнил, что при постройке ресторана на кухне был запроектирован приток кондиционированного воздуха. Я спросил операционного управляющего, спускался ли он сам хоть раз «в поля» по этой проблеме. На что тот ответил, что нет, но он делегировал этот вопрос управляющему рестораном. Который, как выяснилось, в свою очередь делегировал диагностирование и решение этой задачи менеджеру. А тот, вы не поверите, – технику, который и озвучил вывод, что на кухне нет приточной вентиляции.
Я не стал спорить и предложил всем дружно зайти на кухню и проверить их гипотезу. И каково же было мое удивление, когда, оказавшись на кухне, я увидел, что все решетки приточной вентиляции сверху закрыты плотным, не пропускающим воздух пластиковым листом! Спрашиваю у управляющего: «Что закрывают эти листы?» Он говорит: «Не знаю. Они были тут всегда, сколько я работаю». В итоге оказалось, что пару лет назад в зимний сезон из этих решеток сильно дуло холодным воздухом на головы поварам горячего цеха. Какой-то предприимчивый повар, после тщетных попыток донести проблему до руководства, решил проявить инициативу и заклеил все решетки листами пластика, которые лежали на складе.
Этот пример наглядно демонстрирует сразу несколько ошибок руководителя в делегировании:
1. Неправильный формат постановки задачи.
2. Передача полной власти некомпетентному лицу.
3. Бесконтрольное доверие топ-менеджеру. Управляющий, получив гипотезу менеджера о невозможности улучшить поварам условия работы, принял ее как данность. Он даже не удосужился зайти на кухню и проверить.
4. Превышение поваром полномочий: он самостоятельно принял решение и заклеил приточные решетки.
5. Отсутствие эффективного обмена информацией в коллективе. Если бы общение в команде было эффективным, то менеджер принял бы сигнал от повара, когда тот сообщал, что зимой им холодно из-за системы кондиционирования.
Все эти ошибки вытекают из того, что молодые руководители не понимают до конца, из каких этапов состоит процесс делегирования, и в результате совершают кучу ошибок. В моем понимании процесс делегирования состоит из шести ключевых этапов:
1. Сбор и оценка данных о задаче, исполнителе, контексте.
2. Оценка возможных рисков.
3. Постановка задачи.
4. Передача полномочий.
5. Распределение ответственности.
6. Обеспечение ресурсами.
7. Контроль.
Чтобы разобраться, как правильно делегировать, поговорим о каждом этапе подробнее. Что вы знаете о задаче, исполнителе и контексте
Давным-давно, когда я еще жил одиноким волком, только что нанятая мной для уборки квартиры сотрудница решила проявить инициативу. На пятый день работы она собрала все мои кашемировые свитера, которые я давно собирался сдать в химчистку, и постирала их в стиральной машине. Как вы понимаете, все они сели и стали одинакового серо-буро-малинового цвета. На мой вопрос «Зачем вы это сделали?» она ответила: «Я хотела как лучше». Виновата ли она в этом? Конечно нет! А кто же тогда виноват? Конечно же я – как ее руководитель!
Во-первых, я несерьезно отнесся к подбору и нанял неквалифицированного сотрудника без должной оценки его компетенций. Во-вторых, я как ее руководитель выбрал неверный формат постановки задачи: четко не обрисовал круг ее обязанностей, не предоставил рабочие инструменты (в виде регламента и чек-листа уборки), зато при этом совершенно не ограничил ее в правах. Я считал, что если она устраивается на работу, то по умолчанию обязана все знать и уметь. Как показала жизнь, это не так. Фактически я не оценил ее компетентность.
В-третьих, я не просчитал вероятность наступления рисков и стоимости ущерба от их свершения.
Я еще много раз наступал на похожие грабли – делегировал задачи кому ни попадя и кое-как. Как выяснилось позже, я просто не знал, что из себя представляет делегирование на уровне системы. Но работа в ресторанах быстро заставила меня в этом разобраться.
Со временем я выяснил, что процесс делегирования начинается с оценки ключевых составляющих:
1. Уровень задачи – сложность, важность, критичность;
2. Уровень компетентности исполнителя – квалификация и личные характеристики: лояльность, исполнительность, ответственность и загруженность;
3. Контекст – внутренние и внешние факторы компании: количество времени для решения задачи, наличие ресурсов, кадровая стратегия, выход компании на новый рынок.
4. Вероятность наступления рисков – вероятность наступления некоего события, которое может произойти и причинить ущерб проекту или бизнесу. Сюда входит оценка вероятности такого события и потенциальной стоимости ущерба.
Давайте представим, что вы хотите делегировать шеф-повару процесс создания меню для нового ресторана. Создание меню для нового ресторана – сложный и критически важный процесс, потому что с меню начинается проектирование технологии и ресторана в целом. Давайте представим, что у вас шеф средней компетентности в этом вопросе. Контекст, в котором происходит процесс, следующий: вы взяли кредит и строите, как говорится, на свои. Поразмыслив, можно сделать следующие выводы: вероятность наступления риска (написания ошибочного меню) высокая, так как у вас некомпетентный шеф. Цена ошибки при неправильном
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков бесплатно.
Похожие на Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков книги
- Танец продавца. Психотехнологии продаж - Елена Самсонова - Маркетинг, PR, реклама
- Соискатель (руководитель/топ-менеджер) и рынок труда. Трудоемкость поиска работы для кандидатов (топ-менеджеров). Смена профессии, специализации в профессии, отрасли - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
- Дэйтрейдер. Кровь, пот и слезы успеха - Льюис Борселино - Деловая литература
- 34 закона эффективного управления компанией - Георгий Огарёв - Деловая литература
- Выживают только параноики - Эндрю Гроув - Деловая литература
- HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая - Маркетинг, PR, реклама
- До последнего квадратного метра. Инструкция по продажам и маркетингу в девелопменте - Сергей Разуваев - Маркетинг, PR, реклама
- Дом за рубежом. Как выбрать, купить и оформить недвижимость в другой стране - Сергей Сандер - Деловая литература / Финансы
- Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения - Андрей Александрович Кёниг - Менеджмент и кадры / Психология
- Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга - Игорь Манн - Маркетинг, PR, реклама