Форма входа
Читем онлайн Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
какой результат он хочет получить, что именно делать и когда необходимо отчитываться, но не детализирует, как именно делать. В формате инструкции:
«Иван, впереди майские, будут низкие продажи. Давайте обновим меню. Есть идея: давайте сделаем что-то трендовое. Например, дадим Гостям что-то на тему wellness (органическое, полезное, экологичное) и edutainment (развлекательное, познавательное, связанное с нашей историей). Давайте запустим вегетарианский сет „Дикорастущие съедобные растения“ по мотивам кулинарных книг СССР времен Великой Отечествен ной войны. На майские будет актуально. Нам нужен хороший сторителлинг. Пожалуйста, зайдите на сайт „Библиотека. Кулинарный ларец“. В поисковике сайта напишите: „кулинарные книги 1941–1945“. Выберите книги на тему „Съедобные дикорастущие растения“. Также обратитесь в Ботанический институт им. Комарова и наймите консультанта. Придумайте вегетарианский сет из 7 позиций с себестоимостью 1500. Продажная цена пусть будет 5000. В сете используйте только локальные растения средней полосы России. Не нужно использовать узбекскую черешню и бакинские помидоры. Меню надо оформить в формате гербария. Сделайте для меня дегустацию и согласуйте ценообразование до 15 апреля. На эту встречу пригласите технолога-калькулятора, управляющую, маркетолога и директора по закупкам. Дата запуска – 30 апреля. Вы – владелец процесса».
Ставя задачу в формате подробной инструкции, руководитель передает информацию так же, как и в формате SMART-задания, но при этом дает более четкую методологию: декомпозирует процесс решения на функциональные этапы, объясняет, как действовать на каждом этапе, расставляет реперные точки по ним и «разжевывает» все детали – что делать, как именно делать, с кем делать, кто за что ответственный, когда отчитываться.
Если ставить задачу в формате SMART-задания и подробной инструкции, вероятность ошибки и наступления рисков становится минимальной.
Когда я даю задания низкокомпетентным сотрудникам в формате подробной инструкции, я очень внимательно слежу за четкостью формулировки задания. А именно: очень подробно и, самое главное, ясно выражаю мысли, когда описываю ситуацию; объясняю коренные причины; объясняю решение: описываю ожидаемый вид конечного и промежуточного результатов; детализирую процессы по «дорожной карте» выполнения; обсуждаю форматы контроля; ставлю сроки отчетности. Я переспрашиваю, ясно ли им все до конца. В общем, стараюсь не дать сотрудникам ни единого шанса импровизировать, а значит, совершить ошибку и не выполнить задание в установленный срок, в ожидаемом качестве и в рамках бюджета. Передатчик всегда должен работать на частоте приемника. Это касается всего – например, того, что не надо ставить задачу в виде подробной инструкции всем, включая компетентных сотрудников. Это может их демотивировать.
Важное дополнение: есть большая разница между руководителем, который ставит задачи в форматах ситуации, идеи или результата, и руководителем, который ставит задачу в форматах SMART-задания и подробной инструкции. Руководитель, который ставит задачу в формате ситуации, идеи и результата, не обязан знать принцип решения задачи – ему достаточно лишь представлять желаемый конечный результат. Такой формат постановки задачи подходит в том случае, если ваш сотрудник – эксперт. Но что если ваш бюджет не позволяет вам иметь в штате высококвалифицированных дорогих специалистов? В этом случае, если у вас нет хотя бы базовых знаний, вы не сможете качественно поставить задачу в формате SMART-задания или подробной инструкции. К сожалению, в ресторанной индустрии довольно часто встречаются руководители, которые не имеют знаний в некоторых смежных областях. Например, часто встречающийся вариант – управляющий рестораном, который не имеет даже первичных знаний в области маркетинга, пытается управлять неквалифицированным маркетологом. Это как разговор слепого с глухим. В итоге у такого управляющего будут проблемы с эффективностью маркетинга и большая текучка маркетологов. С неквалифицированными руководителями, которые ничему не учат сотрудников, работать никто не хочет.
Из всего вышеописанного вытекает простой постулат: высококвалифицированный руководитель обязан иметь экспертные знания в различных областях деятельности компании, чтобы квалифицированно ставить задачу сотрудникам любого уровня и оценивать результативность. Ему не обязательно иметь навык в решении таких задач, но разбираться в таких областях, как финансы, HR, маркетинг, эксплуатация, как и во многих других направлениях, он обязан. Я, например, знаю, как создать меню, и понимаю, как создавать блюда, как подбирать ингредиенты, какие соусы лучше подойдут, и могу проконтролировать вкус, – но готовить я не умею.
Один из важных элементов в постановке задачи – это выбор формата контроля: как исполнитель обязан отчитываться о динамике достижения результата? Об этом мы подробно поговорим в главе «Контроль».
По моему убеждению, предприниматель не имеет права держать в своем ближайшем окружении топ-менеджеров, которым он вынужден ставить задачи по рутинной операционной деятельности в формате SMART-задания или подробной инструкции. Я считаю, что на уровне –1 от предпринимателя или от совета директоров не должно быть сотрудников с таким уровнем некомпетентности. Я не представляю себе, зачем нужен CEO, финансовый, HR- или маркетинг-директор, которому надо все разжевывать до мелочей и затем тотально его контролировать. Сотрудники топ-менеджмента обязаны создавать результат, высвобождая время предпринимателя, а не наоборот.
Передача полномочий
Картина маслом. Вы приходите в ресторан, и ресторан косячит: задержка у бара в ожидании стола, долго не несут заказ, перепутаны блюда, не та прожарка мяса, волос в тарелке и так далее. Вы ругаетесь, ожидаете извинений и компенсации, но официант, видя ваше недовольство, глупо улыбается, вскидывает голову назад, как Андрей Миронов в фильме «Бриллиантовая рука», и, сказав: «Минуточку!», удаляется. И минуточка затягивается. Затягивается потому, что официант ищет менеджера, чтобы спросить, как поступить. Менеджер, тоже не уполномоченный принимать решения по таким вопросам, звонит по телефону управляющему, управляющий – ресторатору. В общем, в лучшем случае минут через пятнадцать вы получаете какие-то, скорее всего несуразные, извинения и десерт в виде компенсации. И такое случается часто.
Я думаю, всем очевидно: Гости ожидают, что исправлять и компенсировать причиненное недовольство официанты будут непосредственно у стола и в тот момент, когда проявлено недовольство. Но проблема в том, что официанты не располагают правами принимать такие решения – у них нет на это полномочий.
Слово «полномочия» вроде знакомое, но, как показала моя практика, толком ответить, что же это такое, могут немногие. Что мы передаем с полномочиями? В первую очередь – право принимать решения, во вторую – использовать доступные ресурсы компании.
Полномочия – это ограниченное право сотрудника автономно от вышестоящего руководства принимать решения, давать распоряжения и использовать ресурсы компании в ее интересах.
Полномочия называют правом потому, что сотрудник может либо принять полномочия, то есть взять на себя ответственность за результат, либо воздержаться от этого. Полномочия называют ограниченным правом потому, что сотрудник может им воспользоваться только в рамках ограничений, которые обозначены руководителем. Очень часто, делегируя, при постановке задачи руководители забывают обозначить ограничения. Например,
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков бесплатно.
Похожие на Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков книги
- Танец продавца. Психотехнологии продаж - Елена Самсонова - Маркетинг, PR, реклама
- Соискатель (руководитель/топ-менеджер) и рынок труда. Трудоемкость поиска работы для кандидатов (топ-менеджеров). Смена профессии, специализации в профессии, отрасли - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
- Дэйтрейдер. Кровь, пот и слезы успеха - Льюис Борселино - Деловая литература
- 34 закона эффективного управления компанией - Георгий Огарёв - Деловая литература
- Выживают только параноики - Эндрю Гроув - Деловая литература
- HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая - Маркетинг, PR, реклама
- До последнего квадратного метра. Инструкция по продажам и маркетингу в девелопменте - Сергей Разуваев - Маркетинг, PR, реклама
- Дом за рубежом. Как выбрать, купить и оформить недвижимость в другой стране - Сергей Сандер - Деловая литература / Финансы
- Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения - Андрей Александрович Кёниг - Менеджмент и кадры / Психология
- Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга - Игорь Манн - Маркетинг, PR, реклама