Жанры
Популярные книги
Груз 209-А - Илья Слобожанский
Груз 209-А - Илья Слобожанский
Топ лучших книг, которые стоит прочесть каждому.
Топ лучших книг, которые стоит прочесть каждому.
Совпадений нет (СИ) - Безрукова Елена
Совпадений нет (СИ) - Безрукова Елена
Рейтинговые книги
libking.club » Научные и научно-популярные книги » Деловая литература » Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков
Читем онлайн Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+

Закладка:

Сделать
1 ... 37 38 39 40 41 42 43 44 45 ... 92
с ними происходит, прежде всего винят себя и тут же ищут возможности, а другие винят кого-то или что-то извне и ищут причины для бездействия. Первые рассматривают себя как причину происходящего вокруг, вторые – как следствие. Кого вам хочется взять на работу?

Чтобы понять, какой локус контроля у кандидата, можно использовать опросник, созданный Дж. Роттером, или российский аналог, разработанный в 1999 году Еленой Ксенофонтовой, – «Уровень субъективного контроля / Локус контроля». Пройдите тест, это займет пять минут. Очень рекомендую. Культурный код

Чем выше позиция, которую необходимо закрыть, тем выше становится цена ошибки. И тут среди прочих критериев оценки личностных характеристик кандидата на первое место выходит культурный код этого человека. Культурный код важен, потому что это фундамент личности. Говоря простым языком, культурный код человека – это заложенная в нас в детстве программа установок, которая на уровне бессознательного формирует самовосприятие, мировоззрение, мотивацию и влияет на принятие решений и поведение.

Культурный код скрыт от поверхностного считывания, и понять, какая культура у человека, на собеседовании довольно сложно. Его можно определить, наблюдая за поведением и поступками кандидата. Особенно ярко он проявляется в кризисных и проблемных ситуациях. Например, давайте взглянем через призму поведения на общепринятую ценность «честности». Кто-то неоплаченную и обнаруженную дома жвачку из магазина воспринимает как кражу и вернется, чтобы ее оплатить. А для кого-то воровать по мелочи в супермаркете – развлечение, которое не идет вразрез с убеждением, что красть плохо.

Как на собеседовании оценить культурный код кандидата? Это практически невозможно. Мы все носим маски и делаем это очень профессионально. На собеседовании 99 % кандидатов скажут, что они честны, инициативны, мотивированы, ответственны и трудолюбивы. Каждый готов работать на результат, и даже сверхурочно. Более того, люди порой сами в это совершенно искренне верят. Но есть пара способов взглянуть на культурный ландшафт кандидата.

Я использую классическую методологию кейс-интервью – инструмент называется «обратная сторона увольнения». Что это такое? Кейс-интервью (от англ. case – ситуация) – один из наиболее действенных способов проанализировать стиль мышления, погрузив кандидата в реальную рабочую ситуацию. На собеседовании я рассказываю реальный кейс, приведший к увольнению сотрудника в прошлом, и задаю вопрос: как кандидат повел бы себя в конкретной ситуации, если представить, что он руководитель такого сотрудника? Например, у меня был случай, когда кандидат на должность менеджера сказал, что простил бы официанта и не поднял бы тревогу, если бы поймал сотрудника на воровстве подарков в день рождения Гостя в ресторане. Таким мы сразу говорим «до свидания».

Культурный код кандидата – это основа личностных характеристик, комплекс, состоящий из совокупности ценностных убеждений, стереотипов мышления и шаблонов поведения.

Если представить I-, T- и П-образных людей, то культурный код – это голова. А без головы никуда. Львенок или лев?

Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам.

Стив Джобс

С годами я обнаружил, что некоторые управляющие иногда берут себе в замы гораздо менее компетентных людей, чем они сами. Я выявил несколько причин этого, и все они связаны с иррациональными бессознательными установками или отсутствием управленческого образования и навыков:

1. У некоторых руководителей проблемы с принятием радикальной обратной связи, поэтому они выбирают менее компетентных сотрудников, так как те намного лояльнее и не будут спорить на совещаниях и перед вышестоящим руководством.

2. Некоторые неосознанные руководители специально набирают слабых людей себе в команду, чтобы на их фоне выглядеть умнее перед вышестоящим руководством или коллективом на совещаниях.

3. Некоторые руководители, осознавая свое несоответствие занимаемой должности, боятся, что их «подсидят» и на рынке им сложно будет найти лучшее место.

4. Некоторым руководителям свойственно брать на работу слабых потому, что у них банально нет навыков подбора.

Я считаю огромной ошибкой руководителя любого уровня окружать себя слабыми людьми. Почему? Потому что ваше окружение формирует среду, которая либо толкает вас и компанию на вершину успеха, либо, как трясина, засасывает в микроменеджмент и управленческую деградацию. Слабые сотрудники не будут предлагать новых идей – они просто боятся потерять лицо и свое теплое место. И вы постоянно будете за них все придумывать и говорить, как это сделать, вместо того чтобы управлять важными стратегическими задачами.

Руководитель обязан окружать себя более компетентными людьми, чем он сам.

Вы сможете научиться у компетентных людей чему-то новому – это поможет вам трансформироваться как человеку и руководителю. Плюс ко всему никто не может быть экспертом во всех областях. Поэтому мудрый предприниматель нанимает в команду людей, которые делают то, чего сам он не умеет и не должен делать. Может быть, это прозвучит иронично, но лучше быть мудрым львом в прайде львов, чем львенком среди кошек.

Я не просто так сравниваю руководителя со львом. Лев не охотится сам – он отдает это право львицам и молодым львам своего прайда. Он делает так не потому, что сильнее других. Лев отдает это право, чтобы молодняк развивался и стая чувствовала больше свободы в действиях и становилась сильнее. То же самое в коллективе. Только компетентные и свободные участники вашей команды будут генерить классные идеи и результаты.

Капиталы

Люди и компании коммуницируют друг с другом не просто так. Всегда в процессе коммуникации и какой-то деятельности между любыми субъектами (людьми или компаниями) происходит обмен капиталами (ресурсами). Мы стремимся обменять то, чего у нас в избытке, на то, чего нам сейчас не хватает, чтобы реализовать свое стремление к счастью. Наши сотрудники – не исключение. Их знания, умения, навыки, способности и уровень мотивации – это капиталы, которые они готовы отдать компании в обмен на те ресурсы, которых им не хватает: например, на деньги, знания или статус в виде высокой должности или на запись в трудовой книжке «работал су-шефом в White Rabbit».

Я выделяю девять капиталов:

1. физический (энергия и здоровье);

2. временной (время);

3. экономический (деньги и другие активы);

4. интеллектуальный (экспертные знания);

5. эмоциональный (социальные навыки);

6. эстетический (насмотренность и чувство вкуса);

7. креативный (творческие способности);

8. социальный (репутация и связи);

9. культурный (ценностные убеждения).

Сейчас, при написании этой книги, я затрачиваю временной, интеллектуальный и креативный капиталы; при создании обложки и верстки также потрачу эстетический. При этом надеюсь получить экономический капитал от продаж книги и социальный в виде капитализации репутации и статуса.

Мы всегда знаем, что хотим получить от сотрудника. Обычно это временной, интеллектуальный, креативный, эмоциональный, культурный и иногда социальный капиталы. Но, как показал мой опыт, мы не всегда

1 ... 37 38 39 40 41 42 43 44 45 ... 92
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков бесплатно.
Похожие на Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков книги

Оставить комментарий

Copyright libking © 2025 | Все права защищены.

Политика конфиденциальности
[email protected]