Форма входа
Читем онлайн Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
«Чужие» Гости больше не были обделены вниманием. Конфликтность снизилась до нормального уровня, свойственного любому коллективу, в котором царит атмосфера сотрудничества. Производительность и скорость обслуживания выросли, текучка упала. Успевающие официанты и бригадиры стали, как в средней школе, подтягивать отстающих – ведь это было в их же интересах. Тех, кто не справлялся совсем, отторгал сам коллектив: никому не нужно было тащить на себе обузу, работая за себя и за того парня, который не хочет. У всех появилось чувство причастности и к общему делу и, соответственно, к общему результату. Пришло время Гостей. Оказалось, что для этого было достаточно взглянуть по-новому на «упаковку» команды. Главное о формировании команды
1. Главное в управлении – не что делать, а с кем.
2. Сильная команда – это люди с единой культурой, общими целями и выстроенной коммуникацией.
3. Подбирать кандидатов надо системно, а не абы как. Иначе это больше похоже на лотерею, чем на менеджмент.
4. Главный этап качественного подбора – подготовка.
5. Хотите подобрать хорошего сотрудника – сформулируйте критерии «хорошести». За вас это никто не сделает.
6. Подбирая кандидата на руководящую должность, не забудьте оценить его управленческие навыки и знания в смежных областях, а не только экспертность в области узкой специализации по профессии.
7. Между знанием, как делать правильно, и навыком человека, который делает правильно, лежит пропасть опыта.
8. Тестирование – это самый эффективный и быстрый способ на этапе собеседования приблизиться к пониманию, что из себя представляет кандидат как личность.
9. Ответственные сотрудники ищут возможности, а безответственные – причины неудач.
10. Собеседование – это своего рода свидание. Сначала поймите, что вы готовы предложить кандидату, а потом то, что вы хотите получить от него.
11. Неправильная организационная структура не позволит получить результат, даже если у вас в команде суперпрофессионалы и есть все необходимые ресурсы.
12. Тщательно нанимайте, быстро увольняйте.
Что еще почитать о формировании команды
1. Тургунов М. Первый после бога.
2. Смарт Дж., Стрит Р. Кто. Решите вашу проблему номер один.
3. Щербань Т. Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей.
4. Эйзенхардт К., Сулл Д. Простые правила. Как преуспеть в сложном мире. Глава 7. Управление вовлеченностью Ради чего?
Если есть Зачем жить, можно вынести почти любое Как.
Фридрих Ницше, немецкий философ
На заре моей управленческой деятельности я пребывал в фундаментальной иллюзии. Я думал, что если у меня есть какие-то идеи, то все сотрудники грезят, как бы побыстрее начать их вместе со мной реализовывать. Я был убежден, что они по умолчанию должны быть вовлечены в процесс. Мне казалось, что они обязаны это делать, потому что устроились ко мне работать, потому что я им за это плачу и потому что они взрослые люди, а у взрослых людей высокая мотивация должна быть по определению. Я даже не допускал мысли, что мне необходимо оценивать уровень их мотивации на собеседованиях и далее постоянно отслеживать его в работе. Я представлял, что достаточно набрать команду, поставить цели, и все, что останется, – ожидать рапорты о достигнутых прекрасных результатах. Но случалось, что отчеты были далеко не всегда положительны или правдивы, а иногда и вовсе не поступали.
Сегодня я довольно часто наблюдаю, как начинающие руководители повторяют мои ошибки. А ведь, как оказалось, вовлеченность наравне с дисцип линой – ключевая личностная характеристика человека, влияющая на его успех.
По моему опыту, вовлеченный специалист со средним уровнем знаний и навыков в перспективе лучше, чем ограненный эксперт с напрочь потухшими глазами. Знания можно получить, навыки – наработать, а вот вовлечь демотивированного профессионала не так-то просто.
Со временем я понял: отсутствие вовлеченности у сотрудников – это нормально. Во-первых, потому что не у всех одинаково высоко развиты волевые навыки, формирующие стремление что-то менять в жизни и преодолевать трудности. Во-вторых, вовлеченность напрямую связана с влиянием внешней среды, например с действиями руководителей. Если руководитель – баран, то смысл вовлеченно работать быстро улетучивается.
Если сотрудник не вовлечен, для меня это говорит о следующем: или он сам не знает, зачем работает в этой компании, или не понимает, ради чего он должен тратить личные ресурсы на чужую цель. Мотивы и смыслы
Кто хочет действовать, тот ищет возможности, кто не хочет – ищет причины.
Сократ, древнегреческий философ
На вопрос «Ради чего мне вовлеченно работать?» есть два варианта ответа. Первый – сотрудник знает ради чего: у него есть мотив, и он видит смысл, ради чего прикладывать усилия. Например, повар хочет стать известным шефом – это мотив, побуждающий к действию. Он устраивается в успешный ресторан и начинает работать. Если повар ощущает, что руководство ресторана помогает ему в осуществлении его мотива, то он видит смысл, ради чего ему вовлекаться и усердно работать.
Второй вариант ответа на вопрос «Ради чего мне усердно работать?» – «Я не знаю» – говорит о том, что сотрудник просто не верит, что может закрыть свои потребности на этом месте работы, и не видит смысла тратить свои ресурсы на чужую цель.
Мотив отвечает на вопрос «Чего я хочу?», а смысл – на вопрос «Ради чего мне действовать?». Мотив – это причина, побуждающая человека к действию. А смысл в нашем контексте указывает на целевую обусловленность – потенциальную ценность, которую человек может получить в результате достижения цели.
Как в нас зарождаются мотивы? У всех людей есть базовые потребности в получении удовольствия и избегании неудовольствия (боли). Например, мы все хотим любви и принятия, но не хотим испытывать ненависть и осуждение. Основываясь на наших потребностях, воображение рисует образы нашего будущего улучшенного или ухудшенного состояния. Например, для нашего повара, о котором говорилось выше, воображаемый образ улучшенного состояния – «известный шеф-повар». Дальше такой образ я буду называть «Желаемый Я».
Если спросить нашего повара, ради чего он усердно работает, то он, возможно, ответит, что хочет стать су-шефом. Когда вы спросите его: «Ради чего вы хотите стать су-шефом?» На что он может сказать, что хочет стать известным шефом. Его можно спрашивать дальше: «Ради чего вы хотите стать известным шефом?» – возможно, он ответит: «Чтобы стать богатым». «А ради чего вы хотите стать богатым?» – «Чтобы купить себе дорогую машину и квартиру». – «А что вам это даст?» – «Я буду более привлекателен». – «А что вам даст привлекательность?» – «Я познакомлюсь с хорошей девушкой и заведу семью моей мечты». И так можно задавать вопросы «Ради чего?» и «Что это даст?» до того момента, пока человек, скорее всего, не скажет, что просто хочет быть счастливым. Из этого можно сделать несколько важных выводов:
1. У каждого действия
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков бесплатно.
Похожие на Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков книги
- Танец продавца. Психотехнологии продаж - Елена Самсонова - Маркетинг, PR, реклама
- Соискатель (руководитель/топ-менеджер) и рынок труда. Трудоемкость поиска работы для кандидатов (топ-менеджеров). Смена профессии, специализации в профессии, отрасли - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
- Дэйтрейдер. Кровь, пот и слезы успеха - Льюис Борселино - Деловая литература
- 34 закона эффективного управления компанией - Георгий Огарёв - Деловая литература
- Выживают только параноики - Эндрю Гроув - Деловая литература
- HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая - Маркетинг, PR, реклама
- До последнего квадратного метра. Инструкция по продажам и маркетингу в девелопменте - Сергей Разуваев - Маркетинг, PR, реклама
- Дом за рубежом. Как выбрать, купить и оформить недвижимость в другой стране - Сергей Сандер - Деловая литература / Финансы
- Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения - Андрей Александрович Кёниг - Менеджмент и кадры / Психология
- Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга - Игорь Манн - Маркетинг, PR, реклама