Форма входа
Читем онлайн Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
детстве при оценке поведения не делали разницы между понятиями «ошибка» и «проступок», а ведь разница между ними существенная. Ошибка – это неправильное действие, совершённое по незнанию. За ошибки не наказывают. Наказывают за проступки – неправильные действия, совершенные с умыслом и нарушающие принятые правила. Моя среда воспитания и образования не приветствовала ошибки и не научила меня относиться к ним как к нормальному процессу обучения. Ошибаться было опасно. Этот страх, заложенный в детстве, сформировал у многих соотечественников устойчивую установку «ошибаться – ненормально». Слава богу, со мной этого не случилось, но у многих сверстников с годами выработался стереотип мышления: чтобы не ошибаться и не быть наказанным, лучше не пробовать и не проявлять инициативу. Очень многие, когда у них что-то не получалось, закрывались – сознание защищало их от возможных потрясений и в будущем старалось увести подальше от болезненной темы.
Когда я учился по программе EMBA, американский профессор рассказал нам историю о том, как японское машиностроение практически чуть не уничтожило американский автопром. Он начал свой рассказ с того, что в начале 80-х годов японские машины захватили американский авторынок. Компания Ford Motor находилась на грани банкротства. Доля «большой тройки» на рынке стремительно сокращалась. Шли горячие споры о первопричинах этих проблем. Боссы автомобильных корпораций утверждали, что во всем виновато «японское нашествие». Мол, японцы, вступив в тайный сговор с правительством, искусственно занижают цены на японские машины, которые продаются в США.
Будучи тогда доцентом американского университета, наш профессор в составе делегации поехал изучать японский автопром на заводы «Тойота». Японцы были на удивление открыты и водили экскурсии, все показывая. Но проблема была не в технической части производственного процесса, а в корпоративной культуре. Если точнее – в культуре безопасности ошибок. В среде, где безопасно было ошибаться, сотрудники открыто делились сигналами и бизнес-процессы совершенствовались. Система была очень простая: если рабочий на конвейере замечал брак детали или непреднамеренно совершал ошибку, то он без страха звал бригадира, который дергал за специальный, натянутый вдоль всего конвейера шнур, как в трамвае, и тем самым останавливал конвейер до исправления дефекта. В дальнейшем этот сигнал разбирался и бизнес-процесс модифицировался.
По возвращении в США доцента как молодого консультанта отправили на один из заводов «Форд». В то время на заводах уже была похожая система работы с дефектами. Но он сильно удивился, обнаружив, что за текущий месяц конвейер ни разу не останавливался. В перерыве он решил поговорить с рабочими на эту тему. Открытого разговора не получилось. На следующий день рабочие, видимо, решили наглядно продемонстрировать, почему конвейер не останавливается. Один из них вместе с бригадиром позвал консультанта в момент, когда обнаружил поцарапанное изнутри крыло автомобиля. Профессор помнит, как с горящими глазами дернул за шнур и остановил конвейер. Дальше произошла история как в американских боевиках. Из стеклянного офиса, расположенного на втором этаже зала, быстрым шагом к нему направился директор и с ним два здоровых ассистента, больше похожих на вышибал в баре. Когда они подошли к месту, где произошла остановка конвейера, директор спросил: «Кто посмел остановить мой конвейер?» Все указали пальцем на консультанта. Прилюдно ассистенты взяли его под ручки и потащили во двор, где ему на повышенных тонах объяснили, что останавливать конвейер нельзя, и если он еще раз это сделает, то это обернется фатальными последствиями для его здоровья. Позже ему разъяснили, что бонусы топ-менеджеров привязаны к показателям производительности, а не к метрикам, связанным с качеством.
Управление компанией всегда нацелено на совершенствование продуктов и услуг и создающих их бизнес-процессов. Без культуры безопасности ошибок и правильно выстроенной модели мотивации сотрудников добиться результата в этом направлении невозможно. Атмосфера безопасности ошибок – это среда, в которой люди не боятся ошибаться и обращаться к руководству с инициативами и проблемами. Она очень важна для здоровой коммуникации в коллективе, позволяет всем сотрудникам чувствовать причастность и быть сфокусированными на совершенствовании Ценности для потребителей. Мы сами иногда неосознанно на корню убиваем их инициативу шутками и сарказмом или же отвергая их предложения. Не принимая обратную связь или отклоняя предложения без объяснения причин, мы не осознанно разрушаем доверие. Сотрудники чувствуют, что они не нужны, вместо серотонина получают кортизол и в будущем вряд ли проявят инициативу и возьмут на себя ответственность.
Руководителям часто хочется быть закрытыми и казаться сильными, но иногда полезно быть открытыми и уязвимыми.
Умение продемонстрировать своей команде, что ты сам не идеален и можешь ошибаться, – вот истинная сила. Безусловно, также важно знать уязвимости людей из своей команды. Нельзя обесценивать творчество поваров и барменов, даже если на тарелке полный провал. Все мы люди.
В наших ресторанах мы очень внимательно относимся к обратной связи Гостей и сотрудников – это ключевой сигнал проблем. И самое главное – мы позволяем нашим официантам «останавливать конвейер» (на месте исправлять проблемы и компенсировать их Гостям).
Барьеры правильных решений
Рефлексируя над своими ошибками и ошибками коллег в поиске правильных решений, я пришел к выводу, что все они связаны с мышлением человека – какие-то внутренние барьеры не дают инсайту правильно сформироваться и пробиться к нашему сознанию. Давайте разберем их на примерах работы ресторатора и шеф-повара. Когнитивные искажения
Это ошибки в нашем мышлении (иррациональные установки или стереотипы), которые влияют на то, как мы воспринимаем и интерпретируем информацию. Эти ошибки могут мешать нам видеть истинную картину и принимать правильные решения. Например, вы как шеф можете предполагать, что ваше текущее меню идеально, потому что несколько постоянных клиентов его любят. Это может мешать вам учитывать мнения других клиентов или то, что ваши блюда устарели и меню пора полностью менять, так как на рынке новые тенденции и конкуренты обгоняют вас. Излишнее полагание на интуицию
Интуиция – это хорошо, но не всегда. Иногда недостаточная или устаревшая информация, на которой формируются ваши интуитивные решения, может препятствовать достижению результата.
Например, вы открываете новый ресторан, но не собираете достаточно данных о предпочтениях местных жителей или не оцениваете конкурентную среду. Вам кажется, что вы и так знаете клиентов и конкурентов. Это приводит к неправильному выбору концепции или ошибкам в меню, которые не попадают в запрос аудитории. Или другой пример: вы как шеф при обновлении меню к весенне-летнему сезону анализируете продажи зимнего сезона, но продажи и сезонные предпочтения Гостей прошлой весны и лета оставляете без внимания, полагаясь на интуицию. Ничего путного из этого не выйдет. Сопротивление изменениям
Тут кладезь подбарьеров, основанных на страхах: страх потери контроля и
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков бесплатно.
Похожие на Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков книги
- Танец продавца. Психотехнологии продаж - Елена Самсонова - Маркетинг, PR, реклама
- Соискатель (руководитель/топ-менеджер) и рынок труда. Трудоемкость поиска работы для кандидатов (топ-менеджеров). Смена профессии, специализации в профессии, отрасли - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
- Дэйтрейдер. Кровь, пот и слезы успеха - Льюис Борселино - Деловая литература
- 34 закона эффективного управления компанией - Георгий Огарёв - Деловая литература
- Выживают только параноики - Эндрю Гроув - Деловая литература
- HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая - Маркетинг, PR, реклама
- До последнего квадратного метра. Инструкция по продажам и маркетингу в девелопменте - Сергей Разуваев - Маркетинг, PR, реклама
- Дом за рубежом. Как выбрать, купить и оформить недвижимость в другой стране - Сергей Сандер - Деловая литература / Финансы
- Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения - Андрей Александрович Кёниг - Менеджмент и кадры / Психология
- Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга - Игорь Манн - Маркетинг, PR, реклама