Форма входа
Читем онлайн Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
это мой показатель по этой метрике. Если на примере бизнес-процесса, то средний чек и средняя выручка в день – это метрики управления операционной выручкой. Измеряемые в рублях данные по ним – это показатели. По этим метрикам и показателям нужно управлять доходами.
Метрика бизнес-процесса – единица измерения эффективности функционирования бизнес-процесса. А показатель демонстрирует эффективность владельца бизнес-процесса: например, если средний чек падает, владелец бизнес-процесса что-то делает не так. Чтобы понимать его эффективность, показатели всегда должны иметь плановые и фактические значения за период. Управление происходит через отклонения: показатели связывают со стартовым и конечным событиями бизнес-процесса и измеряют динамику изменений между двумя этими точками.
Разберем пример. У процесса управления операционной выручкой ресторана есть две главные метрики:
• средний чек за определенный период (средняя сумма рублей в чеке);
• оборачиваемость посадочного места за определенный период (среднее количество Гостей, севших на стул в определенный отрезок времени).
По ним и нужно выстраивать процесс управления доходами. Объясню, как это работает. Когда метрики выбраны, по каждой из них нужно определить период (например, месяц), измерить показатель на начало периода и установить целевой плановый на конец периода. Например, в январе 2021 года средний чек в бургерной был 550, а на 2022 год мы запланируем 600. Через месяц смотрим на результаты и отклонения от плана.
Полученные показатели демонстрируют положительные или отрицательные отклонения от запланированных. На основании отклонений принимаются решения «что делать». Например, планируемый средний январский чек в нашей бургерной был 550, а по факту мы получили 520 вместо ожидаемых 600. Необходимо найти причины и устранить их. Например, причиной может быть падение наполняемости чека из-за несоблюдения скриптов продажи новенькими кассирами-продавцами.
Управление качеством результата – это всегда управление через отклонения по показателям: план – факт.
Итак, метрика – это единица измерения эффективности функционирования процесса и результативности владельца, а показатель – это конкретное целевое значение по метрике.
Я советую оцифровать все процессы: определить метрики и показатели по ним. И вот почему.
Во-первых, метрики и показатели открывают глаза руководителю и исполнителям на реальную ситуацию в процессе. Например, в White Rabbit мы много отказывали Гостям в посадке из-за отсутствия свободных столиков. Когда я спросил управляющую: «Какова доля Гостей, которым мы отказываем?», она ответила, что предполагает около 10 %. После месячного замера показателей оказалось, что таких Гостей 35 %. Стало ясно, что мы недополучаем столько же в выручке. Мы поставили цель сократить эту цифру. В процессе формирования стратегии выяснилось, что часть Гостей не попадает в ресторан по причине коррумпированности хостес, которые ставили «мертвые» столы, чтобы создавать ажиотаж, а потом на месте брать взятки с Гостей. В итоге удалось сократить показатель потерянных Гостей до 25 % – а это миллионы в дополнительной выручке.
Во-вторых, управление с помощью метрик и показателей повышает результативность исполнителей и команды. Метрики и показатели фокусируют сотрудников на важном. А когда люди сфокусированы на важном, то быстрее достигают лучших результатов.
В-третьих, если руководитель не понимает и не знает, по каким метрикам необходимо оценивать эффективность деятельности сотрудников, то вряд ли на этапе подбора и найма сможет выбрать достойного кандидата. Это все равно что внимательно разглядывать грибы в лесу, когда их собираешь, но при этом класть в корзину все подряд, совершенно не представляя, что случится, когда их съешь. Понимание придет, но только после употребления.
В-четвертых, управление с помощью метрик и показателей по ним не дает сотрудникам возможности скрыть свою некомпетентность или недобросовестность. Когда я ввел систему управления через метрики и привязал бонусы управляющих к ключевым показателям, некоторые из них сразу уволились. Они поняли, что теперь невозможно будет спрятать свою не компетентность за «бла-бла-бла», а придется работать, и решили пойти туда, где можно халтурить.
Какие бывают метрики
Как-то у меня была история, когда нанятые консультанты по маркетингу тестировали гипотезу для одного из наших ресторанов – геотаргетинг на «Яндекс. Картах» с довольно приличным для ресторана бюджетом. Через месяц эксперимента они отчитались о его высокой результативности и эффективности. Однако, когда я попросил их прислать перечень метрик и показателей, по которым они оценивали результативность и эффективность своей деятельности, выяснилось, что они смотрели исключительно на результативность, не обращая внимания на метрики эффективности. Результативность была хорошая – число переходов на страницу бронирования было высоким, однако эффективность была пугающе низкой: показатель стоимости целевого действия – перехода в бронирование – был очень высоким. Пришлось эксперимент свернуть, а с консультантами попрощаться.
Чтобы не повторять ошибки моих консультантов, нужно знать, какие бывают типы метрик бизнес-процессов. Для себя я выделяю три основных, которые помогают мне в управлении:
• структурные метрики (компании/ департамента/ индивидуальные);
• метрики результативности/ эффективности/ качества;
• опережающие и отстающие метрики. Структурные метрики
На этом уровне все просто: метрики могут быть у компании, у подразделения и индивидуальные. Тут важно понимать, что их формирование идет сверху вниз. Например, топ-менеджмент принял решение, что выручка компании должна вырасти на 10 % в следующем году. По этой метрике устанавливают абсолютный показатель для компании – 50 млн рублей. После этого показатель спускают на все департаменты. Например, чтобы вырасти на 50 миллионов, надо, чтобы мы увеличили проходимость ресторана (за это отвечает маркетинг), а также чтобы вырос средний чек кухни, бара и вина. По этим метрикам ставятся плановые показатели роста. Далее показатели подразделений спускают на исполнителей – например, личный объем продаж официанта или бармена. Метрики результативности, эффективности, качества
Вот тут часто происходит непонимание.
Метрики результативности и метрики эффективности бизнес-процесса – это, на самом деле, два разных инструмента в ящике управления бизнес-процессом, каждый из которых служит своей цели. Давайте разберем, в чем же разница, – сначала на примерах из жизни, а потом на примере бизнеса и колл-центра бургерной.
Представьте, что вы участвуете в забеге. Метрики результативности в этом случае – это ваш финишный результат: сколько времени вы затратили на преодоление дистанции от старта до финиша. В бизнесе эти метрики говорят нам о конечных результатах работы компании. Например, это может быть выручка, полученная прибыль, средний чек. Это как подсчет медалей после соревнований – сколько у команды из России золота, серебра и бронзы. Метрики результативности помогают понять, насколько успешно компания, подразделение или человек достигли своих целей.
Возвращаясь к нашему забегу: метрики эффективности будут демонстрировать, насколько эффективно бегун использовал свои силы и ресурсы во время забега, сколько энергии потратил, правильно ли распределял усилия по ходу дистанции, насколько техника бега помогала ему двигаться быстрее. В контексте бизнеса метрики эффективности измеряют, насколько правильно
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков бесплатно.
Похожие на Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков книги
- Танец продавца. Психотехнологии продаж - Елена Самсонова - Маркетинг, PR, реклама
- Соискатель (руководитель/топ-менеджер) и рынок труда. Трудоемкость поиска работы для кандидатов (топ-менеджеров). Смена профессии, специализации в профессии, отрасли - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
- Дэйтрейдер. Кровь, пот и слезы успеха - Льюис Борселино - Деловая литература
- 34 закона эффективного управления компанией - Георгий Огарёв - Деловая литература
- Выживают только параноики - Эндрю Гроув - Деловая литература
- HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая - Маркетинг, PR, реклама
- До последнего квадратного метра. Инструкция по продажам и маркетингу в девелопменте - Сергей Разуваев - Маркетинг, PR, реклама
- Дом за рубежом. Как выбрать, купить и оформить недвижимость в другой стране - Сергей Сандер - Деловая литература / Финансы
- Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения - Андрей Александрович Кёниг - Менеджмент и кадры / Психология
- Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга - Игорь Манн - Маркетинг, PR, реклама